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Amazon: Die ewige Debatte und die Angst vor der Effizienz

Noch nie war es so einfach, ein Buch zu publizieren. Und zugleich hatte es ein publiziertes Buch noch nie so schwer, wirklich relevant zu sein. Ob das mit der Empörung gegenüber Amazon zusammenhängt, kann man nur vermuten. Wie die Branche nach der Aufregung aussehen soll, bleibt allerdings ebenso vage. Offene Briefe mit haufenweise Unterschriften treten zur Zeit an, einer Debatte noch mehr Öffentlichkeit zu bringen. Um was geht es hier eigentlich? Und was kommt als nächstes? Ein Kommentar mit Populismustopping von Marcel Knöchelmann

Amazon Debatte BuchmarktAmazon vs. WWW

Die Fronten verhärten sich. Im Mittelpunkt steht Amazon. Der Rest der Welt wird aufgeteilt in zersplitterte Lager, zum einen das Heer hauptsächlich etablierter Autoren. Daneben Selfpublisher. Zwischendrin Guerillatruppen, die sich zwischen Amazon und die Etablierten stellen. Das ganze Treiben wird undurchsichtig. Nach den kleinen Haken folgt nun die große Empörung: offene Briefe überall. Streicht man die kleine Nebendebatte der Selfpublisher bleiben zwei Endgegner: Amazon vs. WWW – WorldWide Writers.

Forderungen werden gestellt, Anklagen erhoben. Gutmütig machen die Etablierten Zugeständnisse, Amazons Distribution ist eben besser. Man darf aber nicht vergessen, es geht hier um Bücher, Literatur, hohe Kultur. Das kann man nicht einfach wie Kaffee oder Zement als Druckmittel verwenden. Kultur gehört geschützt, sie muss die Chance haben zu reifen, ohne dass eine drohende Ökonomisierung über jeder Zeile schwebt wie ein Damoklesschwert. Deswegen gibt es ja keine Vorzensur. Der Autor soll frei erschaffen können. Stimmt das tatsächlich so?

Die Standpunkte der Debattierenden sind klar, sie manifestieren sich täglich in Beiträgen über alle Medien hinweg. Doch wo soll die Empörung hinführen? Man stelle sich nur vor, Amazon lenke ein, die Rabatte blieben beim alten: das Bashing dann auch? Oder Amazon bliebe hart, strichen die Verlage dann ihre Geschäftsbeziehungen und investierten in alternative Distributoren? Die gibt es schließlich wie Sand am Meer. Oder erhoffen sich die Autoren einfach, mit ihrem Intellekt dieses Unternehmen zur Vernunft zu bringen? Zur Vernunft eines Denkers, nicht zu der eines Controllers. Ihr offener Brief liest sich schließlich verhältnismäßig zahm gegenüber Aussagen einzelner deutscher Geistesgrößen. Da darf man Vernunft vermuten.

Amazon offener BriefDie große Zurückhaltung von Literatur

Im offenen Brief schreiben die Autoren: „In den „Kunden haben auch gekauft/sich angesehen“-Listen fehlen die Bonnier- Autoren und Autorinnen. Gerade diese Listen wirkten als Empfehlungen, manche bisher unbekannte Autorin, mancher Autor ist dadurch bekannt geworden.“ Gerade solche Empfehlungen sind es, die immer als unzureichend und karg gegenüber denen echter Buchhändler angezweifelt wurden. Die Algorithmen können es aber auch nur falsch machen.

Weiterhin wird in dem Brief der Imperativ erhoben, dass kein „Buchverkäufer den Verkauf von Büchern behindern oder gar Kunden vom Kauf von Büchern abhalten sollte.“ Diese Maxime wird wohl keinem Markt gerecht. Denn gerade das Bewerben der Stärken und der daraus resultierende Absatz macht den Händler erfolgreich. Zuerst kommt das Fressen, dann kommt die Moral.

Selbstverständlich kann man urteilen, Amazon schließe die Titel nur aus, weil deren Verlage nicht einwilligten und nicht bloß, weil andere Titel besser seien. Aber wie schon in anderen Debattenbeiträgen angemerkt, ist es nicht selten, dass auch Barsortimente Titel ausschließen oder gar Buchhandlungen Autoren und ganze Verlagsprogramme meiden – aus eigenem Befinden heraus. Ob da nun ein Konditionenstreit oder ideelle Zweifel der Grund sind, am Ende wird das Buch nicht verkauft. Und wenn es sich nicht gerade um einen bekannten Titel mit echten Fans handelt, stört es die wenigsten Kunden. Die Masse der Literatur ist ersetzbar. Zumindest bei dieser Masse an Literatur.

Amazon Buchbranche DebatteAmazon: Effizienz zum Löffeln

Und was ist mit der großen Klasse? Die Topliteraten der Nationen? In der Zeit kamen einige zu Wort. Der Grundtenor war, dass Amazon ungesund sei für die faire Buchkultur. Dieses Geschäft sollte gemieden werden. Außer in Notsituationen, da ginge es eben nicht anders, dann sei es ok. Amazon habe eben als einziger dieses unerschöpfliche Angebot; vergriffene Titel, fremdsprachige Exklusivitäten. Es liest sich wie eine Farce: Größe zerschlagen, aber diesen Long-Tail bitte erhalten.

Wie sehen die alternativen Geschäftsmodelle aus? Wer kann diese Distribution leisten? Wer diese Empfehlungsmechanismen, die Unmenge an Katalogdaten, die überaus gut durchsuchbar sind? Amazon trägt die Literatur weiter als die meisten Buchhandlungen es schaffen, geographisch wie technisch. Aus Sicht der Branche hört sich Amazon an, wie der böse Chirurg, der sukzessive die Organe herausschneidet und sich selbst einverleibt. Man könnte Amazon jedoch auch als die bittere Medizin sehen, die der Markt der Branche einflößt, um sie von den Altlasten zu befreien. Eine Kur. Entschlacken quasi. Effizienz zum Löffeln.

Amazon Hachette BonnierFairer Buchmarkt?

Zudem gibt es Beiträge – tatsächlich aktuelle, zu dieser Debatte – in denen mit Stolz darauf verwiesen wird, die Buchhandlung um die Ecke zu nutzen und beim Betreten schon Literatur atmen zu können; eine angenehme Vorstellung. Rascheln von Papier, Reinlesen in Bücher, kompetente Beratung vom Vertrauenshändler. Doch Obacht, hier wird zu weit über den Tellerrand geschaut. Diese Klassikerleser, die Idealisten, die über dem Schund der Masse stehen und jedes Buch erst erriechen, sind wohl kaum die Zielgruppe Amazons. Und wenn sie doch dort kaufen, untergraben sie nur selbst ihre geistige Reliabilität.

Die Masse der Kunden will Literatur nicht atmen. Ihre Beweggründe, ein Buch zu konsumieren, ist nicht das ehrenhafte Unterfangen, aktuelle Beiträge echter Kultur zu erleben. Sie wollen einfach nur mal lesen. Weil ein Buch gut sein soll. Weil der Alltag langweilig ist. Weil dem Fernsehen die Motive ausgehen. Oder weil gelesen werden muss, für Schule, Universität, etc. Oder der Klassiker: ein Buch ist ein gutes Geschenk. Es gibt etliche Gründe, die nichts mit dieser Kultur zu tun haben (wenn nicht diese Masse die eigentliche Kultur ist).

Amazon Buchmarkt offener BriefDas Internet mit bequemen Innovationen

All diese Gründe haben jedenfalls eine Gemeinsamkeit: das Objekt muss bequem zu bekommen sein. Konsumenten stecken heute an allen Ecken und Enden in Wattebauschen. Alles muss günstig, schnell und umstandslos passieren. Bei Gütern, bei denen alle Produkte einer Artikelnummer exakt gleich sind, hat das Internet klare Vorteile; mit Preisen – eines der für die Masse wichtigsten Argumente – kann ein international agierender Anbieter zusätzlich punkten; ebenso bei Kosten. Und ob der gemeine Buchhändler nun ein Pro-Argument ist, hängt sehr von der Kaufsituation ab.

Um nun doch noch einmal über den Tellerrand zu schauen: Wieviele Buchläden gibt es denn, die dieses Signum der Literaturvermittlung noch leisten? Diese Suhrkamps und Hansers des Handels? Die wenigsten trauen sich zu dieser Überzeugung und halten sich in dieser – nunja – Nische. Es ist mitnichten leicht, solch eine Atmosphäre und all die Attribute, die diese stützen, heute aufrecht zu erhalten, bei all den reißerischen Blockbusterschinken und dem allgemeinen Innenstadtgebaren, das eher an anonymen Kaufhausstil erinnert. Hochachtung vor dieser Leistung.

Die Ökonomisierung der Etablierten

Wo liegt also der Wert dieser Debatte? Was haben die Protestler im Sinn? Wollen sie ein Zeichen setzen und es ohne Amazon wagen? Springen sie über den Schatten der Kannibalisierung? Was wenn nun die Titel wieder in den Listen auftauchten, welcher Tropfen bringt das nächste Mal das Fass zum Überlaufen? Und die berechtigte Frage ist: Was will der Markt? Hätte man doch einen Algorithmus, um die Antworten zu bestimmen…

 

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Disruptive Ideen und die Buchbranche: Die umkämpfte Zukunft

Disruptive Innovation ist überall. Jedenfalls schwirren die Begriffe in allen Köpfen herum. Kaum ein Branchenblatt hat nicht schon ein Spezial darüber publiziert – nicht zuletzt LePublikateur selbst. Zahlreiche Messen und Seminare holen das Zukunftsthema Disruption auf die Agenda; Keynote-Redner appellieren an das Publikum, Start-up-Geist zu leben und disruptiv zu denken. Worum es wirklich geht, wird allzu oft übersehen. Disruptive Ideen sind zumindest keine Kernkompetenz der Buchbranche. Ein Kommentar von Marcel Knöchelmann

Innovation zerstört nur, was vom Markt nicht mehr geschätzt wird

Wenn es etwas Neues gibt, finden das viele gut. Gegenstimmen gibt es wenige. Ersetzt jedoch dieses Neue etwas Älteres, überwiegt der Anteil der Gegenstimmen. Negatives wiegt meistens mehr als Positives und daher überwiegt bei disruptiven Innovationen die Zerstörung das Schöpferische. Wenn man Verlegern, Büchermachern und Printveteranen nur verdeutlichen könnte, dass das E-Book nicht das Buch ersetzt, sondern neue Absatzwege schafft, stünde das Schöpferische im Vordergrund.

Disruptive Ideen? Oder Abwarten?

Ratlose Gesichter bei Showcasing Innovation der London Book Fair 2014

Dann könnte die Evolution genutzt werden, das Digitale ausgebaut und die vor Zerstörung nicht mehr zu rettende Mangelware vermieden werden. Denn die zu erhalten, wird einem Konsumentenmarkt nicht gerecht. Zerstört wird nur, was vom Markt nicht mehr geschätzt wird. Veränderung durch disruptive Innovationen gehen nicht vom Disruptor aus, sondern vom Markt. Aber das nicht von heute auf morgen und ebenso wenig im Bewusstsein des Kunden: Die wenigsten Konsumenten wissen, was sie zukünftig wollen. Der Verkäufer muss ihnen zeigen, was für ihn am besten wäre; und wenn das der Masse schmeckt, entwickelt sich der Markt. Viele kennen die Anekdote von Ford mit den Pferden. Viele Verleger würden wohl heute noch reiten…

Nicht Piraterie als Feind, sondern mangelnde Discoverability

Stattdessen wird Innovation gepredigt und im gleichen Atemzug über die möglichen Restriktionen des Neuen debattiert? Welche DRM-Strategie wird wohl Bestand haben? Haben tatsächlich Verleger die Digitalisierung des Musikgeschäfts mitbekommen? Von Berichterstattung zu Berichterstattung werden die Ansagen lockerer, das Zugeständnis zu mehr Leserfreiheit größer, bis irgendwann Studien zeigen, dass nicht die Piraterie der Feind ist, sondern mangelnde Discoverability. Da liegt Innovation wohl nicht im Blut.

Disruptive Ideen gehören nicht zum Tagesgeschäft

Wenn es um Innovation in der Buchbranche geht, insbesondere im Handel, wird oft das Argument angebracht, man solle sich auf die Stärken konzentrieren. Meistens ohne darauf zu achten, was die Stärken überhaupt sind. In der Praxis heißt das dann, einen White Label-Shop einzubinden, auf nextBookstop oder buchhandlungvorort.de zu hoffen und Kunden mit Mangelwaregrabbelkisten von der Fußgängerzone in den Laden zu ziehen. Das sind nicht die Stärken. Ist es das Gespräch, die Beratung? Die Möglichkeit zu blättern? Die Atmosphäre? Ein bisschen Twitter und Facebook aus dem Laden? Bekämen all diese Buchhandlungen heute Startkapital, wenn sie einen Businessplan einreichen würden, der ihr aktuelles Geschäftsmodell widerspiegelt? Wer kann sich dieser Frage aufrecht stellen?

Im Netz wird oft nach dem nächsten großen Ding gesucht. Was kommt als nächstes, was wird gehypt, was entpuppt sich als Blase und zerplatzt? Das sind alles Fragen auf die keiner eine Antwort weiß – und die auch keinem wirklich helfen (kaum jemandem zumindest). Ähnlich wird sich im Buchhandel stets über die täglich Portion Amazonberichterstattung das Maul zerrissen, anstatt dort zu erneuern, wo Zerstörung droht; Innovation dort zu suchen, wo Stärken sich aus Chancen ergeben können, anstatt auf die disruptiven Ideen der anderen zu schielen.

Disruptive Innovation E-Book Bleisatz

Die Stärke eines E-Books ist nicht, dass zur Herstellung nicht mehr so viel Blei notwendig ist

Pilgerstätten des Stöberns

Was Amazon macht, wird selten analysiert, um den eigenen Nutzen zu maximieren oder um gute Ideen zu adaptieren, sondern lediglich, um eine Abwehrhaltung dagegen aufzubauen. Das Bild in der Öffentlichkeit als Tolino vs Kindle ist kein Kampf, der gewonnen werden kann und der schon gar keine PR-Waffe ist. Trotzdem wird der Kampf ausgetragen. Als Brancheninsider ist es regelmäßig schwer zu erklären, warum man via Kindle lese und sich dem Feind angeschlossen habe. Wenn ich sachlich abwäge, wo ich digitales Lesen besser bekomme, bleibt nicht viel Erklärungsspielraum. Ich kann es auch per Scoring-Modell darstellen, wenn man die Worte noch zu subjektiv verzerrt hält.

Das ist kein Lobgesang, sondern Kaufprozessordnung. Wenn ich stattdessen Print will, geh ich in die Buchhandlung vor Ort. Das jedoch nicht, wegen der Buchhandlung, sondern wegen der Bücher. Wenn Amazon mir bald auch noch Bücher schickt, obwohl ich sie noch gar nicht gekauft habe, hat die Buchhandlung verloren. Vorausgesetzt, Amazon liegt richtig. Zum Stöbern fühle ich mich zumindest in den wenigsten Buchhandlungen gut aufgehoben. Die paar Restlichen wären dann die, die von der schöpferischen Zerstörung nicht betroffen wären. Das wären dann Pilgerstätten und ich würde sogar weit fahren, um wenigstens einmal im Jahr gemütlich stöbern zu dürfen. Denn im Grunde mag ich Buchhandlungen. Aber keiner sagt, dass der Job eines Buchhändlers leicht ist. Dass es mehr ist als verkaufen, muss auch gelebt werden.

Innovieren oder Differenzieren? – nur Negieren ist verboten

Drohnen und Preiskampf hin oder her, die Ideen, die aus Seattle kommen zeigen, wie sehr Amazons Blick darauf geschult ist, auf Innovationen nicht zu warten sondern strategisch nach ihnen zu fahnden. Das ist wichtig. Das ist der Ansatz, immer Neues zu erschaffen. Keiner muss das mitmachen, es gibt Nischen, in die hineinzudifferenzieren profitabel sein kann. Jedoch muss man das können und gänzlich schaffen. Vielleicht könnte man es hier umformulieren: Zerstört wird, was halbherzig betrieben ist. Schließlich ist der Kunde anspruchsvoll.

Die Kritik an Amazon wird somit nicht abreißen. Es ist die Position eines Disruptors, diese Art der Kritik zu erregen. Schließlich werden mit scheinbar schlechten Produkten und Modellen Märkte aufgeräumt und von beharrenden Anbietern befreit. Gerade dieses Szenario bietet Raum zum Umdenken. Amazons Innovationsdrang hat schließlich für den gesamten Markt neue Möglichkeiten etabliert. Der Buchmarkt muss sie bloß zu nutzen wissen.

Die Tolino-Allianz hat dies durch Modifikation bewiesen. Jedoch ist Amazon sodann schon wieder mit neuen Ideen für neue Märkte aufgestellt. Damit beweist der Techniker unter den Buchhändlern, dass im heutigen Zeitalter der Digitalisierung nicht nur die Produktlebenszyklen, sondern auch die Innovationszyklen nicht nur schneller, sondern viel mehr auch dynamisch sein müssen. Es reicht nicht, etwas zu planen und dies starr umzusetzen. Die sofortige Reaktion auf Kundenanforderungen ist Notwendigkeit. Mit Sicherheit werden Innovationen kommen, die polarisieren von Staunen bis Hass – aber zahlreichen Kunden Nutzen bringen.

Dies ist Teil 4 von 4 der Themenreihe Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor von LePublikateur.

 

Disruptive Innovation WissenSie wissen Bescheid über disruptive Innovation? Erproben Sie Ihr Wissen im LePublikateur Wissensquiz disruptive Innovation. Hier geht’s zum Start.

 

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Disruption und Innovationskraft als Erfolgsfaktor: Get big fast!

Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor? Amazon ist als starker Disruptor in verschiedenen Feldern identifiziert. Ist das jedoch zugleich der wesentliche Erfolgsfaktor? Was ist Erfolg und was hat Get big fast! mit Disruption zu tun? Im Folgenden wird versucht, die Pionierleistungen als Größentreiber zu erkennen, wobei zuerst mögliche Erfolgsfaktoren herausgefiltert und diese sodann bei Amazon untersucht werden.

Dies ist Teil 3 von 4 der Themenreihe Disruptive Innovation von LePublikateur. In Teil 1 wurde der Mythos disruptive Innovation bereits eingehender betrachtet. Teil 2 untersucht zwei praktische Beispiele aus der großen Auswahl bei Amazon. Von Marcel Knöchelmann

Was ist Erfolg? Mögliche Faktoren für Werttreiber

Der Erfolg von Unternehmen ist nicht einfach zu bewerten, was wesentlich verschiedenen Betrachtungsweisen geschuldet ist. Einerseits kann ein Unternehmen mit Hard Facts bewertet werden. Zu diesen zählen verschiedene Kennzahlen wie Rentabilität, Umsatz, Gewinn und Betriebsergebnis. Diese Kennzahlen werden im Verhältnis zu Branchendaten und in Zeitdifferenzen betrachtet, woraus hervorgeht, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht.

Rückschlüsse auf disruptive Innovationen als Faktor lassen diese Hard Facts jedoch nicht zu. Wie beschrieben erfüllen disruptive Innovationen in der Anfangsphase selten die Umsatzerwartungen der Unternehmen. Dieser Grund, der eben auch dafür verantwortlich ist, dass nicht in diese Innovationen investiert wird, ist Beleg dafür, dass kurzfristig eine Rückläufigkeit bestimmter Kennzahlen auftritt.

kurzfristig:Risiko | langfristig: Erfolg

Hohe Entwicklungskosten ohne Sicherheiten oder sofortige Aussicht auf Erfolg wie er bei evolutionären Innovationen der Fall ist, bedeutet ein hohes Risiko. Befindet sich ein Unternehmen jedoch in einem gesättigten Markt, ohne auf mögliche Disruption antworten zu können, bedeutet das ein viel existenzielleres Risiko. Somit müssen neben Hard Facts Branchenentwicklungen und Zukunftsaussichten zwingend mitbetrachtet werden, um plausible Rückschlüsse ziehen zu können.

Langfristig ist die Gesamtentwicklung sicherer einschätzbar und mit Zahlen belegbar. Sodann lassen Marktanteile und Kennzahlenentwicklungen auch Erkenntnisse über disruptive Innovation als Erfolgsfaktor zu. Bei fortschreitender Entwicklung des neuen Marktes gilt es schließlich auch für den Pionier, seine Position zu verteidigen und eine passende Strategie für den Markt zu entwickeln.

Der Erfolg bei Amazon: Get big fast!

Inwiefern kann also der Erfolg von Amazon im Bezug auf disruptive Innovationen begründet werden? Eine erste, unpräzise Bestätigung des Erfolgs von Amazon liefert die stetige Steigerung sowohl von Aktienkurs als auch Umsatz:

Erfolgsfaktor bei Amazon: Größe

Amazons Aktienkurs (NASDAQ) im Verhältnis zu Apple (rot) und Ebay (grün). Effektiv sind alle über die angezeigten 16 Jahre gewachsen; Apple hat in dieser Zeit zwar eine deutlich bessere Marktkapitalisierung erreicht, wohingegen nur Amazon anhaltendes Wachstum aufzeigt. AMZN Company Financials, Yahoo! Finanzen

Gewinn Verlust Amazon

Die Entwicklung von Amazons Umsatzzahlen seit 2006. finanzen.net, Amazon Aktie

Bei einer präziseren Erfolgsmessung entpuppt sich die anhaltende Steigung jedoch als belastend. Die Entwicklung eines jährlichen Kurs-Gewinn-Vergleichs zeigt, wie wenig Anleger von Amazons offensichtlichem Erfolg profitieren; und dennoch ihre Anteile halten, bzw. erhöhen, wie es der Aktienkursverlauf belegt.

Amazon Aktiengewinn Erfolgsfaktor KGV Amazon Erfolgsfaktor

 

 

 

 

 

Kurs-Gewinn-Verlauf und Gewinn je Aktie von Amazon seit 2006. finanzen.net, Amazon Aktie

Erfolgreiches Innovationsmanagement bedarf erfolgreiches Investitionsmanagement

Dieser Umstand ist keine Neigung Amazons, seine Anleger vergraulen zu wollen. Viel mehr ist Jeff Bezos darauf bedacht, das Unternehmen in vielen Bereichen auszubauen. Von Anfang an verfolgte der Gründer die Devise Get big fast!. Das Gros des Umsatzes wird sofort reinvestiert; es soll nicht bei Investoren oder im Betriebsergebnis Dividenden oder kurzfristige Erfolgszahlen verbuchen. Deutlich wird dies in der EBIT-Marge. Sie hat sich bei Amazon in den letzten Jahren nicht zu verbesserten Ergebnissen enwickelt, sondern stagnierte stattdessen und fiel sogar endlich:

Jahr                      2006     2007     2008     2009     2010     2011     2012
EBIT-Marge        3,6%     4,4%     4,4%      4,6%     4,1%      1,8%     1,1%

Dementgegen lieferten Unternehmen im Vergleich deutlich bessere Margen, zumindest im Technologie-Segment, zu dem Amazon zählt: Apple (35,5%), Google (25,4%), ebay (20,5%). Hier wird deutlich, wie Jeff Bezos Amazon als eine Art langlebiges Start-up führt. Es müssen bei Amazon nicht für disruptive Innovationen unabhängige Geschäftseinheiten gebildet werden, für die auch neue Märkte schon attraktiv sind.

Zwar werden auch innerhalb Amazons Einheiten zur Ideenfindung oder als eigenständige Projektebene gebildet; insgesamt stellt jedoch der gesamte Konzern kaum andere Erwartungen als ein Start-up: Wachstum im Sinne eines verbesserten Cashflows sowie größere Marktanteile stehen vor Gewinn bei gerade ausreichender Investorenbefriedigung. Amazon befreit sich so von der Notwendigkeit, sich für disruptive Innovationen speziell aufzustellen.10 Der Konzern ist es von Natur aus schon.

Erfolg als Zukunftsprognose und Markenwert

Zahlreiche Finanzanalysen und auch Berichterstattungen in verschiedensten Zeitungen bestätigen Amazon anhaltenden Erfolg und begründen dies mit einer nachhaltigen Entwicklung, die Grundlagen für die Zukunft legt. Hard Facts allein reichen nicht aus, um diese zu belegen. Wichtiger ist hier die Betrachtung einzelner Märkte, die Amazon durch Disruption in den Strukturen änderte oder sogar erst begründete.

Der angegebene Markt für E-Reader steht hier wieder beispielhaft. Belastbare Aussagen über die Marktanteile international oder deutschlandweit gibt es kaum. Jedoch sind sich sowohl Medien- als auch Wirtschaftsjournalisten einig, dass Amazon mit dem Kindle und seinen Folgemodellen den Markt anführt. Im US-amerikanischen Markt waren es so 2007 mehr als 90 % Marktanteil an E-Readern. Dieser Anteil senkte sich durch die Vielzahl an Konkurrenten, die in den Markt strömten (sowie der zahlreichen Tablets, die den E-Reader-Produzenten Abnehmer für digitale Leseprodukte entzogen).  Aber noch heute gilt Amazon als führend im Bereich des digitalen Lesens.

Ob frühe oder späte Folger: Kostenführerschaft wird immer schwerer

Zahlreiche Händler haben dagegen den rechtzeitigen Einstieg ins Digitalgeschäft verpasst. Sie haben sich als Beharrer erwiesen, bzw. sind späte Nachzügler geworden, die nun versuchen, Marktanteile zu gewinnen. Insbesondere im Falle des E-Readers in einem Markt, der schon wieder stagniert. Amazon konnte sich als Kostenführer aufstellen und so Marktpositionen sichern.

Die Tolino-Allianz versucht sich seit 2013 in diesem Markt in Deutschland zumindest als Nachzügler und wurde sogar stärkste Konkurrenz. Der Tolino erreichte 2013 nach Schätzungen einen Marktanteil von etwa 30 %, während Amazons Lesegeräte zumindest im 1. Halbjahr mit etwa 50 % dominierten. Diese Zahlen deuten einen guten Gegenentwurf zu Amazon an, jedoch wird von den hinter dem Tolino stehenden Unternehmen nie die Kostenführerschaft von Amazon erreicht werden, für die eine rechtzeitige Innovation äußerst wichtig ist.

Im Bereich der E-Books selbst stieg Amazons Marktmacht in Deutschland, obwohl hier erst ab 2011 agiert wurde. Anfangs (2011) waren es 26 % Anteil am Marktumsatz. 2012 waren es dagegen 41 %. Dies liegt unter anderem an dem Vorteil, nur den für E-Books wesentlichen Absatzweg Online bewerben und ausbauen zu müssen, wie auch an dem groß ausgebauten und gut gepflegten E-Book-Angebot selbst. Darüber hinaus erreicht der Locked-In-Effekt durch das Amazon-Datenformat AZW einen erheblichen Wert für die Kundenbindung.

Erfolgreich mindestens aus Kundensicht

Eindeutige Aussagen über den Anteil der disruptiven Innovationen am Erfolg können auch solche Erörterungen nicht geben. Allerdings lässt die Analyse kaum Zweifel daran, dass das schnelle Wachstum durch Gewinn wesentlicher Marktanteile und daraus resultierender Kostenführerschaft herrührt; sowie dass der Ursprung der guten Marktaufstellung in der Pionierleistung durch disruptive Innovationen liegt. Wenngleich auch Amazon bisweilen als gar Nachzügler auftritt, wie der späte Launch des ersten Amazon Smartphones beweist (jedoch auch hier: Dienste wie Data Prime oder 3D-Erkennung lassen zumindest wichtige USPs erwarten).

Die Innovationen zeigen darüber hinaus im Vergleich mit den disruptierten Märkten, dass Amazon die Erwartungshaltung der Kunden zum Markt ändert. Was als radikaler Einschnitt beginnt, ändert letztendlich die Denkweise der Kunden und verbindet das Unternehmen, das diese Änderung hervorrief, mit diesem Fortschritt. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf die Sichtweise, wie Kunden über den Markt denken, bzw. wie beherrschend eine Marke sein kann. Dahingehend steht Amazon unter anderem dafür, einem Kunden den besten Preis zu bieten oder optimale Bedingungen für digitales Lesen zu schaffen.

Im letzten Teil der Themenreihe Disruptive Innovation folgt ein Kommentar von Marcel Knöchelmann zum Thema Disruptive Ideen und die Buchbranche: Die umkämpfte Zukunft

Die Inhalte dieses Artikels stammen weitestgehend aus der Studie über “Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor am Beispiel Amazon” von Marcel Knöchelmann:

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Disruptive Innovationen bei Amazon: Digitales Lesen

Erfolgreich ist nicht das beste, sondern das, was der Kunde benutzt…

Nach der theoretischen Einordnung, was disruptive Innovation ist, bleibt die Frage, was das in der Praxis heißt. LePublikateur hat die fünf Prinzipien vorgestellt, die führende Unternehmen zu Fall bringen können, da ihnen der Markt, das Gros der Kunden oder schlicht das gesamte Geschäftsmodell abgenommen wird. Amazon hat als Disruptor in zahlreichen Beispielen bewiesen, wie real diese Gefahr sein kann. Daher folgt hier eine praktische Einsicht in zwei Innovationen Amazons: Collaborative Filtering System und Kindle.

Dies ist Teil 2 von 4 der LePublikateur-Themenreihe über disruptive Innovation. In Teil 1 wurde der Mythos disruptive Innovation bereits eingehender betrachtet. Teil 2 untersucht nun zwei praktische Beispiele aus der großen Auswahl bei Amazon und betrachtet sie im Kontext der Definition von Clayton Christensen. Von Marcel Knöchelmann

Ausgewählte Innovationen Amazons nach Innovationsart und Wirkung

  • Kindle Produktinnovation | disruptiv
  • Amazon Web Services Produktinnovation | disruptiv
  • 1-Click Produktinnovation | disruptiv
  • Supply Chain Management Prozessinnovation | evolutionär
  • Collaborative Filtering System Marketinginnovation | disruptiv
  • Marketplace Marketinginnovation | disruptiv
  • Prime Marketinginnovation | evolutionär
  • Amazon.com Geschäftsmodellinnovation | disruptiv

Was wird der Kunde wollen?

Je mehr Innovationen von Amazon betrachtet werden, desto deutlicher wird, dass sich disruptive Innovationen besonders dort durchsetzen, wo spezielle Kundenanforderungen entdeckt, Lösungen hierfür entwickelt und diese dann sukzessive einer breiten Masse zugänglich gemacht wurden. Dies deckt sich einerseits mit der Theorie, dass disruptive Innovationen hauptsächlich bei Produktinnovationen auftreten (Clayton Christensen selbst schreibt daher oft von disruptiven Technologien, da neue Technologien alte Produkte ablösen).

Schließlich sind disruptive Produktinnovationen zum Zeitpunkt des Launchs oft Lösungansätze für Nischenmärkte. Seltener können organisationale Innovationen disruptiv wirken. Darüber hinaus bestätigt sich durch diese Betrachtung, dass disruptive Innovationen entwickelt werden, da durch einen besonderen Blick spezielle Kundenanforderungen entdeckt wurden, wie sowohl Clayton Christensen als auch Peter Drucker es beschreiben.

Da sich aus den Nischen heraus Massenmärkte entwickelten, wird dort gegebenenfalls rückwirkend nicht mehr erkannt, dass eine disruptive Innovation den Markt eröffnete. Das zeigt die Wichtigkeit, die Situation des Zielmarktes zur Zeit der Innovation zu betrachten, um zwischen evolutionär und disruptiv zu unterscheiden: So kann bspw. erklärt werden, dass das Geschäftsmodell von Amazon an sich eine disruptive Innovation ist.

Amazon.com: World Wide Web als Sortimentsbuchhandlung –  Sortimentsbuchhandlung als Türöffner

Während es heute zahlreiche Online-Stores gibt, gab es zum Markteintritt Amazons 1995 kaum Handel via World Wide Web. Amazon und Ebay machten diesen Absatzweg erst der breiten Masse zugänglich. Jedoch bot Ebay lediglich einen Marktplatz an, einen Kommunikationsraum für Anbieter und Nachfrager. Amazon wurde dagegen selbst Anbieter und erschuf außerdem einen voll durchsuchbaren Katalog, inklusive Metadaten, Vergleichsvorschlägen und dem Angebot, mindestens jedes marktgängige Buch zu liefern, zu jeder Zeit.

Gegenüber dem stationären Handel war Online-Handel schlechter, denn er barg den Nachteil, dass Bücher nicht angefasst und Kunden nicht von realen Verkäufern individuell beraten werden konnten. Doch der Erfolg des Geschäftsmodells zeigt, dass dies bei bestimmten Bedarfen gar nicht vonnöten ist und so Amazon einen neuen Markt etabliert hat, den Online-Versandhandel. Gegenüber dem Katalogversandhandel war Amazon jedoch eine evolutionäre Innovation, keine disruptive. Das Geschäftsmodell verbesserte sofort die Möglichkeiten, Bestellungen waren jederzeit möglich und der Online-Katalog ausführlicher als ein gedruckter Katalog jemals hätte sein können.

Disruptive Innovation zum Vergleichen: Collaborative Filtering System

Das Collaborative Filtering System ist bekannter unter den Titeln: „Wird oft zusammen gekauft“ oder „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch“. Seit Bestehen des Unternehmens hat sich Jeff Bezos darum bemüht, den Kunden Kaufentscheidungen zu erleichtern. Ein bekanntes Zitat belegt dies, indem Bezos bekennt, „[…] wir [Bezos und seine Angestellten, Anm. d. Verf.] machen doch keinen Umsatz, wenn wir einfach verkaufen. Wir machen Umsatz, wenn wir den Kunden bei der Kaufentscheidung behilflich sind.“

Um den Absatz also zu erhöhen, bedarf es Empfehlungen wie sie auch in einem Ladengeschäft von Angestellten kommen könnten. Anfangs wurden diese Empfehlungen noch von einer Redaktion erstellt. Die Abteilung P13N8 entwickelte jedoch vermittels Analysetools und Algorithmen Möglichkeiten, den Kunden automatisch und in großem Umfang Vergleiche und Empfehlungen individuell zuzuordnen.

Das System lernt schnell

Dieses Collaborative Filtering System (CFS) ist mit den Merkmalen einer Marketinginnovation sowie mit denen einer disruptiven Innovation gekennzeichnet; jenes, da es eine neue Methode zur Absatzsteigerung ist, und dieses, da es anfangs deutlich schlechter arbeitete als die klassische Methode. Die von Buchhändler gesprochenen oder von Redaktionen verfassten Empfehlungen waren selten fehlerhaft oder weit hergeholt. Die Empfehlungen des CFS dagegen mussten mit den Tücken der Sprache kämpfen. So konnte es bspw. passieren, dass jemandem ein Tiger-Bildband für Kinder empfohlen wurde, wenn die Person sich eigentlich Fachliteratur über Tiger für Tierärzte angesehen hatte. So wurde das System anfänglich belächelt.

Schließlich war es darüber hinaus kostengünstig, da die Daten vorhanden waren und ein Analysetool lediglich von Zeit zu Zeit verbessert werden muss und nicht täglich nach Stunden bezahlt wird.

Heute verhilft das CFS Amazon zu einem erheblichen Mehrwert. In die Algorithmen fließen nicht mehr nur verwandte Suchbegriffe ein, sondern zusätzlich Metadaten, Verbindungen aus Cookies mit zahlreichen Nutzerdaten sowie Kaufverhaltensmuster und Bewertungsmuster aus zugekauften Social-Reading-Plattformen wie GoodReads; insgesamt eine große Menge an Daten, die für zahlreiche Unternehmen der IT-Branche mittlerweile zu einem eigenen Markt geworden sind. Aus Sicht der Innovationsstrategie hat Amazon diese Entwicklung für den E-Commerce-Bereich als Pionier bestritten.

Disruptive Ideen? Ein guter Buchhändler kann einem Kunden in bestimmten Fällen die bessere Empfehlung geben. Doch im Rahmen der Anforderungen hat das CFS heute deutliche Vorteile: Es ist massentauglich, kostengünstig und jederzeit sofort verfügbar.

Disruptive Innovationen zum Lesen: Das System Kindle

Disruptive Innovation: Amazons Kindle PaperwhiteDer Kindle ist ein E-Reader, ein elektronisches Lesegerät für Bücher, dass vermittels E-Ink-Technologie Text annähernd so lesbar darstellt, wie es echtes Papier schafft. Der E-Reader Kindle von Amazon ist für den Buchmarkt eine disruptive Innovation, denn die bezeichnenden Merkmale finden sich hier wieder.

Der Markt ist mit gedruckten Büchern im gesamten Spektrum der Kundenanforderungen vertreten; es gibt jedoch in den Spitzen keine Anforderungen für Verbesserungen mehr, weil der Kunde kein noch genauer gedrucktes Buch oder haptisch noch interessanteres Papier braucht. Dagegen allerdings gibt es einen Drang nach mehr Mobilität, Preisreduktion, Kommunikation in Büchern, schnellerem Einkauf und nicht zuletzt mehr Selfpublishing. Dies alles sind Vorteile, die ein E-Book gegenüber einem gedruckten Buch aufweist und die somit einem E-Reader einen Markt bieten.

Es zählt nicht nur das Lesegerät, sondern das gesamte System

Die ersten Entwicklungen von E-Readern waren zwar schon Disruptive Innovation: Amazons Kindle Paperwhitewegweisend, allerdings schlugen sie allesamt fehl. Es fehlten jeweils Details, die das Gelingen am Markt erwirkt hätten; und die dazu führten, dass E-Reader laut Definition nicht als vollständige Innovation anerkannt sind. So etwa der Rocket eBook (-E-Reader) der Firma Nuvomedia, der mit der E-Ink-Technologie auf den Markt kam, schließlich aber 2003 scheiterte, da kaum E-Books zum Lesen produziert wurden. Potentielle Nachfrager hätten also Hardware ohne Content gehabt.

In der Folgezeit gingen vor allem aus Japan, hauptsächlich von Sony, Versuche aus, E-Reader zu etablieren, die jedoch allesamt kaum von Märkten akzeptiert wurden. Es blieb eine Nische, die kaum Umsatz abwarf; die jedoch für Amazon aufzeigte, woran es mangelte. Als 2007 der Kindle auf den Markt kam und rasch Erfolge verzeichnen konnte, wurde deutlich, dass der Markt des digitalen Lesens nicht allein mit einem E-Reader, denn mit einem Gesamtkonzept zu gewinnen ist. Amazon launchte mit dem Kindle (nach dem Abbild von Apples iTunes-Store) eine Online-Bibliothek, die sich Kunden individuell einrichten konnten.

Amazon verhandelte schon vor Veröffentlichung mit zahlreichen Verlagen, E-Books anzubieten – diese waren über Amazon allesamt erhältlich und wurden zum einheitlichen Modell mit 9,99 Dollar angeboten; zudem konnten die E-Books rasch via 3G auf den Reader geladen werden. Zusätzlich war durch Whispersync die Synchronisation verschiedener Geräte möglich. Nutzer konnten ihre Bücher also über Tablet, Smartphone oder den Kindle lesen und mussten nicht jeweils Dateien verschieben. Um dies zu bewerkstelligen und gegen Piraterie zu schützen, wurde die französische Firma aufgekauft und so das Amazon-Datenformat AZW14 etabliert.

Von der Nische zum Markt: digitales Lesen

Disruptive Innovation: Amazons Kindle PaperwhiteAmazon bot also nicht nur Hardware an. Es schuf Lesern ein ganzes System, das zum digitalen Lesen via E-Reader notwendig war. Der Markt, insbesondere viele Anbieter wie Amazons großer Konkurrent Barnes & Noble, sahen im E-Book-Geschäft keine Zukunft, da das Lesen via E-Reader scheinbar schlechter war. (Die Reaktionen erinnern an Steve Ballmers Kommentar zur großen Innovation der mobilen Kommunikation, dem iPhone, das keine Chance hätte.) Die Kindles der ersten Generation waren tatsächlich noch groß und wenig designorientiert. Darüber hinaus wurde der E-Ink-Technologie nicht zuerkannt, gut lesbar zu sein.

Der Markt entwickelte sich jedoch nicht, wie die Konkurrenz geglaubt hatte. Durch das umfassende Kindle-Konzept wuchs die Nische „digitales Lesen“ rasch zu einem eigenen Markt heran. Auch hier ist aus Sicht der Innovationsstrategie Amazon als Pionier zu erkennen; zahlreiche Händler und Verlage haben dagegen den Wechsel verpasst oder zu spät verfolgt.

Demnächst Teil 3 von 4: Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor

Die Inhalte dieses Artikels stammen weitestgehend aus der Studie über “Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor am Beispiel Amazon” von Marcel Knöchelmann:

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–> Die Bilder stammen vom Amazon Pressebereich.

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Disruptive Innovation: Clayton Christensens Ansatz

Was ist disruptive Innovation? Eines der aktuellsten Themen der Buch- und Medienbranche beinhaltet einen Begriff, der nur allzuschnell missbraucht wird. Im Zentrum steht der Irrglaube, Innovation müsse besser sein als bereits Bestehendes. Dabei ist es nicht wichtig, ob es besser ist; sondern viel mehr, ob es den zukünftigen Kundenanforderungen entspricht.

LePublikateur geht der Frage nach, was disruptive Innovation ist und zeigt am Beispiel Amazons, wie sie als Erfolgfaktor wesentlicher Bestandteil einer modernen Strategie ist; Teil 1 von 4. Von Marcel Knöchelmann

Clayton Christensen: Von evolutionär nach disruptiv

Nach Innen lassen sich Innovationen nach verschiedenen Ansätzen unterscheiden. Hauptsächlich typisieren diese Ansätze nach Inhalt, also der innovierten Sache (wie Prozess, Produkt, Organisation). Clayton Christensen unterschied 1997 in „The Innovator’s Dilemma“ jedoch nach Wirkung. Zuvor wurde lediglich anhand der Innovationsvergangenheit unterschieden, ob eine Innovation inkrementell oder radikal ist. Nach Christensen lässt sich zusätzlich zu diesem Standardmuster beschreiben, ob die beschriebene Neuerung evolutionär oder disruptiv wirkt. Insbesondere bis zum Erscheinen von „The Innovator’s Dilemma“ war diese Unterscheidung Standard. Ob inkrementell oder radikal führt allerdings nicht zwangsweise zu disruptiv oder evolutionär. Die Unterscheidung ist daher nicht falsch, sondern eher unzureichend in ihrer Aussage.

Demnach sind evolutionäre Innovationen all jene, die etwas Bestehendes (Produkte, Prozesse, etc.) entlang der Anforderungskurve verbessern. Die Anforderungskurve kann etwa der Kundennutzen sein. Ein Produkt wird also stetig erweitert und verbessert, sodass der Kunde daraus mehr Nutzen ziehen kann. Anbieter und Nachfrager sehen darin einen Fortschritt, der – sobald weitere Anbieter folgen – zu einer positiven Entwicklung des Marktes führt (Siehe Grafik).

Innovation ohne direkten Fortschritt

Disruptive Innovationen sind dagegen all jene, die nicht sofort Fortschritt bewirken, da sie sich nicht an einer bestehenden Anforderungskurve orientieren. Neue Produkte, die eine disruptive Innovation darstellen, sind bei Launch oft schlechter als das Marktangebot. Da sie allerdings vom gängigen Kundennutzen abweichen und Vorteile aufweisen, die von den meisten Anbietern und Nachfragern noch nicht als solche angesehen werden, eröffnen sie einerseits einen neuen Markt und werden darüber hinaus vom alten Markt unterschätzt. Der neue Markt wird bei Erfolg der disruptiven Innovation dem „alten“ Markt die Teilnehmer entziehen, bzw. Verbraucher und Nachfrager aus verschiedenen Märkten in sich vereinen.

Herausragendes Beispiel hierfür ist der Smartphonemarkt, der durch Apple begründet wurde und Millionen Verbraucher aus den zum Teil gesättigten Märkten Handy, Netbook und Laptop sowie auch mobile Spielekonsole in sich vereinte. Der Umkehrschluss ist folglich, dass die Anbieter der bestehenden Märkte ihrer Zielgruppen beraubt werden und so vor einem ausgehöhlten Geschäftsmodell stehen, obwohl sie mit vermeintlich besseren Produkten auftreten können.

Disruptive Innovation Evolutionäre und disruptive Innovationen anhand der Anforderungskurven. Evolutionäre Innovationen verbessern ein Produkt stetig, gehen jedoch irgendwann über das obere Ende der Leistungsanforderung hinaus; das Produkt bietet sodann mehr als der Markt braucht. Eine disruptive Innovation verlässt den Fortschrittstrend und setzt unterhalb der gängigen Anforderungen an, ist also erst einmal schlechter, dafür aber oft günstiger und bietet mehr Potential, zukünftige Anforderungen zu erfüllen.

Praktische Merkmale von disruptiven Innovationen

Disruptive Innovationen machen Druck

Disruptive Innovationen machen Druck

Das markanteste Merkmal von disruptiven Innovationen ist ihre beschriebene scheinbare Verschlechterung, bzw. mangelnder Fortschritt. Aus diesem Umstand resultieren einige Gefahren für Unternehmen, die marktführend und innovativ sind und dadurch von ihrem Standpunkt aus disruptive Innovationen unterschätzen.

Clayton Christensen beschreibt fünf Prinzipien disruptiver Innovationen, die führende Unternehmen zu Fall bringen und bestehende Märkte neu ordnen. Sie sind wichtig, um die Veränderungskraft Amazons und den daraus resultierenden schnellen Wachstum zu verstehen.

Die fünf Prinzipien disruptiver Innovationen

  1. Das erste Prinzip beschreibt die Ressourcenallokation und die Abhängigkeit dieser von Kunden und Investoren. Entscheider in Unternehmen setzen Ressourcen nicht für die jeweilige bestmögliche Verwendung ein. Stattdessen werden routiniert Ressourcen nach Kundenbedürfnissen und zur Rentabilitätsmaximierung eingesetzt. Disruptive Innovationen weichen dagegen von den klassischen Kundenbedürfnissen ab, da sie einen neuen Kundennutzen ansprechen. Ebenso sind sie anfangs weniger rentabel als evolutionäre Innovationen, was sich in geringen operativen Betriebsergebnissen widerspiegelt, bzw. das Ergebnis kurzzeitig in die Verlustzone drücken kann.
  2. Das zweite Prinzip behandelt das Wertesystem, in dem sich Unternehmen befinden. Erfolgreiche Unternehmen müssen Investoren befriedigen und mindestens in dem Maße wachsen, wie auch der Markt wächst. Gerade große Unternehmen können jedoch schwer vermittels disruptiver Innovation Pionier sein und zugleich ihre Umsatzerwartungen befriedigen. Ein neuer Markt – und eben auch disruptive Innovationen – bieten bei Eröffnung jedoch höchstens genug Attraktivität für kleine Organisationseinheiten oder Unternehmen.
  3. Das dritte Prinzip beschreibt, wie bei disruptiven Innovationen die klassische Marktforschung versagt. Der Grund dafür liegt darin, dass der Markt für eine disruptive Innovation bei Erfindung noch nicht besteht. Ob Services oder Produkte von Kunden gewollt sind, kann noch nicht überprüft werden; bzw. die Notwendigkeit würde immer verneint werden. Wenn Unternehmen also eng am Kunden arbeiten und ihnen sozusagen jeden Wunsch von den Augen ablesen, werden diese Unternehmen Entwicklungen, die zu disruptiven Innovationen führen, verpassen.
  4. Das vierte Prinzip beschäftigt sich mit der Annahme, eine Organisation sei die Summe seine Mitarbeiter und somit Fähigkeiten. Es wird jedoch deutlich, dass eine Organisation mehr ist und sich daher auch bei Neubesetzung von Projekten oder Unternehmensbereichen (bspw. um auf Marktentwicklungen einzugehen) nicht wie erhofft umstellen kann. Das Unternehmen wird auf prozessualer wie auch auf der Werteebene kaum von den eingefahrenen Prinzipien abweichen. Denn diese bestimmen über Ressourcenallokation und Arbeitsweise und können sich bei dem einen Produkt als wegweisend herausstellen; bei einem anderen jedoch als überaus hinderlich. Mit anderen Worten behindern bestimmte Fähigkeiten eines Unternehmens sein Veränderungspotential.
  5. Das fünfte Prinzip geht auf die unterschiedlichen Entwicklungen von Angebot und Nachfrage ein. Wie in der Grafik visualisiert, schaffen Unternehmen mit evolutionären Innovationen an einem bestimmten Punkt eine Überentwicklung. Grund hierfür ist, dass sich Technologien schneller entwickeln als Kundenbedürfnisse. Disruptive Innovationen setzen dagegen unterhalb der Marktbedürfnisse an; so werden sie zuerst nicht als Konkurrenz wahrgenommen. Bei fortlaufender Entwicklung erkennen Kunden jedoch, dass die disruptive Innovation zum Einen günstiger ist und zum Anderen mehr den konkreten Bedürfnissen entspricht.

Disruptive Innovation in der Praxis

Wie disruptive Innovationen in der Praxis aussehen, wird im kommenden Artikel über Amazon analysiert; sowie in diesem Zusammenhang auch, warum Amazon zu recht als eines der kundenfreundlichsten Unternehmen der Welt gilt.

Als Ergänzung hier eine Erläuterung von disruptiver Innovation von Clayton Christensen im Harvard Business Review Interview:

 Teil 2 der Themenreihe: Ausgewählte Innovationen bei Amazon

Teil 3 der Themenreihe: Get big fast! Disruption als Erfolgsfaktor?

Teil 4 der Themenreihe: Disruptive Ideen und die Buchbranche. Ein Kommentar

Die Inhalte dieses Artikels stammen weitestgehend aus der Studie über “Disruptive Innovationen am Beispiel Amazon” von Marcel Knöchelmann

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Disruptive Innovation: Amazons Erfolgsstrategie

Das Unternehmen Amazon steht im Mittelpunkt der Kritik zahlreicher Betriebe, die an der Wertschöpfungskette von Büchern beteiligt sind. Seit sich die Wogen der Dot-Com-Blase gelegt haben, stieg das Technologieunternehmen aus Seattle zum größten Einzelhändler der Welt auf und beanspruchte sukzessive Anteile aus verschiedenen Märkten.

Auffällig ist, dass Amazon entweder einen neuen Markt schuf oder alte Märkte durch neue Technologien und Prozesse revolutionierte. Oft sind diese Entwicklungen Folgen disruptiver Innovation. Arten von Erneuerungen, deren Wirkung in vielen Märkten eine verändernde Rolle spielt und die dennoch zu oft unterschätzt wird, wie die Disruption in der Buch- und Einzelhandelsbranche deutlich zeigt.

Mythos “Disruptive Innovation”

LePublikateur versucht dem Mythos “Disruptive Innovation” auf die Spur zu kommen und darin Erfolgsfaktoren in der Strategie Amazons zu entdecken. Leitfaden für die Publikation bildet die Studie “Disruptive Innovation als Erfolgfaktor am Beispiel Amazon” von Marcel Knöchelmann, HTWK Leipzig, Februar 2014 (Download: siehe unten).

In der Themenreihe erscheinen bei LePublikateur:

 

“Disruptive Innovation als Erfolgfaktor am Beispiel Amazon” von Marcel Knöchelmann

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Publishers Forum: Ein Rückblick

Publishers Forum 2013: Our Protection Against Nuclear Attack. Ed Nawotka untermauert seine Weitsicht, Adam Duvander zeigt die Pfeile, die Kunden dirigieren, und es gibt Unternehmen, die ihre Stärken kennen. Das Publishers Forum gilt als wegweisendes Treffen für die Zukunft der Verlagsbranche; zumindest, in Hinsicht auf die Digitalisierung. Die betrifft jeden einzelnen, doch auch jeden Verlag? Ein Kommentar von Marcel Knöchelmann

Publishers Forum

Protection against Nuclear War (© Ed Nawotkas Präsentation)

Publishers Forum: Aufbruch in den Westen

America vs the world: Ein Thema, das polarisiert. Als Edward Nawotka das Podium betritt, wissen viele, was kommen wird. Schon drei Jahre zuvor war der smarte Gründer von Publishing Perspectives von New York nach Berlin gekommen, um der deutschen Verlagsbranche zu erklären, was passieren wird. Er wurde belächelt. Nun steht er wieder vor den versammelten Fachleuten und lacht zurück, im Handgepäck die Anleitung zum Schutz gegen den Branchenkollaps.

Das weit verbreitete Gerücht, Firmen aus Kalifornien übernähmen neben der Regentschaft im Internet auch die hiesige Buchbranche, hält sich jeder Aufklärung zum Trotz. Fakt ist, Amazon, Google, Apple und Weitere gehen geschickt vor. Sie wissen, wie man mit der Digitalisierung umgeht, weil sie ebendiese prägen. Was mit Inhalten im Internet passiert und wie ein Produkt zum Kunden gebracht wird, durchschauen sie in verschiedensten Facetten, tagesaktuell. Eine halbe Stunde hat Nawotka Zeit, dem Publikum weiszumachen, dass Ratlosigkeit über ein Warum in Wissen durch Was umschwenken muss.

Wie erstarkt Amazon dadurch?

Der Goodreads-Zukauf durch Amazon ist bezeichnend. Wer annimmt, Amazon strebe über das Lesernetzwerk zusätzliche Verkäufe an, blickt zu kurz. Vielmehr geht es um Metadaten. Goodreads funktioniert über tausende Verbindungen, millionenfache Bewertungen und Zusatzinformationen, die in dieser Masse kein Lektorat erarbeiten könnte. Diese helfen Amazon, um Kundenanfragen besser zu bedienen, Beschreibungstexte abzurunden oder die Liste der „Wer das gekauft hat, hat auch…“ zu spezifizieren. Amazon verbessert sich und daraus werden die wesentlichen Umsatzzuwächse generiert werden. Konzentriere dich auf deine Stärken.

Der Roman aus der Wolke?

Sollten Michael Krüger oder Helge Malchow sich nun mit dem Semantic Web oder einer Cloud plagen? Belletristische Literatur und deren Nachbearbeitung sind nicht Themen beim Publishers Forum. Die Hauptproduktion wichtiger Romane oder der Lyrik werden von Autoren geschrieben und vom Dienstleister Verlag umgesetzt. Das wird sich kaum verändern. Sei es, dass der Text sodann im schon fast wieder überfälligen Format E-Book erscheinen. Die Grundfeste des Wegs bis hier, können nicht von einem Computer verändert werden.

Plagen müssen sich die, die Fachliteratur verlegen, die lediglich Teildienstleister sind oder schlicht diejenigen, die sich zwischen klassische Verlage und deren Kunden begeben. Unternehmen also, die neuen Strukturen folgen und vom Kundenwunsch ausgehen müssen. Dabei bestimmt nicht die Größe einer Firma die Konkurrenzfähigkeit. Erfolgreich ist, wer sich anpasst. Auch wenn das alte Geschäftsmodell dann nicht mehr funktioniert.

Was ihr wollt

Was der Kunde will, muss daher im Fokus stehen. Wer die breite Masse anspricht, verpufft, denn das Internet ist größer als ein Marktplatz. Eine Lösung, die direkte Kundenansprache ermöglicht, deutet Adam Duvander an. Dabei gilt als Kunde auch jeder potentielle Kunde, wenngleich er noch gar nicht sucht. Vermittels API (Application Programming Interface) nutzt man bestehende Netzbefehle und Kommunikationsverbindungen, um direkt auf individuelle Wünsche Einzelner einzugehen.

Tiefer in die Materie steigen im Workshop dazu Anna Lewis und Oliver Brooks ein. Mit der Plattform ValoBox haben sie eine Möglichkeit geschaffen, soziale Netzwerke als Beratungsinstrument an einen Pay-as-you-go-Shop anzuschließen. Über diesen können Leseproben, Kapitel und vollständige Bücher erstanden werden. APIs sind die Verbindung, jeder Klick kann der Teil einer Empfehlung sein. Nun ist der Kunde dran: Click, click, quote. Click, click, chapter. Click, click, book.

Der Autor bedankt sich für die Teilnahme am Publishers Forum im April 2013. Dieser Artikel erschien zuerst bei Verlage der Zukunft.

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Social Reading – The future of bookselling? #Contec13

Die Facebook-Version: Ich poste eine Frage und Freunde antworten. Die Social Reading-Version: Ich finde Antworten von Menschen, die meine Frage gar nicht vernehmen. Die Antworten kommen, weil sie die Menschen sind, denen ich als Leser folge, vertraue und Aufmerksamkeit schenke. Das “Social” ist nicht die Gesellschaft, die Freundschaft, sondern die Interessenverbundenheit. Ein Kommentar von Marcel Knöchelmann

Die Contec der Frankfurt Academy

Die Contec der Frankfurt Academy

Konversationen sind Märkte

Rachel Fershleiser (Tumblr), Sascha Lobo (sobooks) und Torsten Casimir (mvb) loten zur Diskussion „The future of bookselling“ aus, welche Möglichkeiten insbesondere das Internet Buchhandlungen bietet, um ihre Bücher auch in Zukunft erfolgreich zu verkaufen – oder eben nicht. Denn der Umgang mit den Online-Konversationen soll den Unterschied ausmachen. Und der Zugang kann beschwerlich sein.

Sobooks, das am Messemittwoch eine Art Zukunft des E-Books vorstellt, will Konversationen selbst als Markt erkennen. Schon 1999 wurde im Cluetrain Manifest bestimmt: Märkte sind Konversationen. 14 Online-Jahre später dreht Sascha Lobo die Idee und erkennt in Konversationen Märkte. Die Idee dahinter ist, dass durch das Vernetzen von Lesern, durch das Kommunizieren über Bücher, ebendiese verkauft werden. Bekannt aus dem Prinzip Spiegel-Bestsellerliste. Worüber gesprochen wird, das wird gekauft.

Social Reading – eine Brick and Mortar-Lösung?

Um in diesem ‘potentiellen’ Markt überhaupt Fuß fassen zu können, müssen die Anbieter an der Vernetzung der Nachfrager teilhaben. Eine Buchhandlung muss also erkennen, über was gesprochen wird und als Antwort das Buch liefern. Bekannte Klassiker: LovelyBooks und Goodreads. Während erstere zur Verlagsgruppe Holtzbrinck gehört, fällt Goodreads unter die Marktmacht Amazons. Das Problem ist bekannt: Der größte Einzelhändler weiß seine Kontrahenten erfolgreich zu vertreiben. Worüber bei Goodreads gesprochen wird, das wird hauptsächlich bei Amazon gekauft.

Ungeachtet des zusätzlichen Problems kleiner Verkaufsstätten, sich kaum selbstständige E-Book-Plattformen aufzubauen (oder ihre White-Label-Lösungen bekannt zu machen): Wie wird in zehn Jahren die gemeine Buchhandlung ihre Bücher verkaufen? Ob Social Reading die Lösung ist, wird sich beweisen müssen. Für viele Buchhandlungen wird auch das nicht ausreichend Raum bieten. Schließlich muss besonders die Social-Reading-Buchhandlung Click and Mortar bedienen.

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