Erfolgreich ist nicht das beste, sondern das, was der Kunde benutzt…

Nach der theoretischen Einordnung, was disruptive Innovation ist, bleibt die Frage, was das in der Praxis heißt. LePublikateur hat die fünf Prinzipien vorgestellt, die führende Unternehmen zu Fall bringen können, da ihnen der Markt, das Gros der Kunden oder schlicht das gesamte Geschäftsmodell abgenommen wird. Amazon hat als Disruptor in zahlreichen Beispielen bewiesen, wie real diese Gefahr sein kann. Daher folgt hier eine praktische Einsicht in zwei Innovationen Amazons: Collaborative Filtering System und Kindle.

Dies ist Teil 2 von 4 der LePublikateur-Themenreihe über disruptive Innovation. In Teil 1 wurde der Mythos disruptive Innovation bereits eingehender betrachtet. Teil 2 untersucht nun zwei praktische Beispiele aus der großen Auswahl bei Amazon und betrachtet sie im Kontext der Definition von Clayton Christensen. Von Marcel Knöchelmann

Ausgewählte Innovationen Amazons nach Innovationsart und Wirkung

  • Kindle Produktinnovation | disruptiv
  • Amazon Web Services Produktinnovation | disruptiv
  • 1-Click Produktinnovation | disruptiv
  • Supply Chain Management Prozessinnovation | evolutionär
  • Collaborative Filtering System Marketinginnovation | disruptiv
  • Marketplace Marketinginnovation | disruptiv
  • Prime Marketinginnovation | evolutionär
  • Amazon.com Geschäftsmodellinnovation | disruptiv

Was wird der Kunde wollen?

Je mehr Innovationen von Amazon betrachtet werden, desto deutlicher wird, dass sich disruptive Innovationen besonders dort durchsetzen, wo spezielle Kundenanforderungen entdeckt, Lösungen hierfür entwickelt und diese dann sukzessive einer breiten Masse zugänglich gemacht wurden. Dies deckt sich einerseits mit der Theorie, dass disruptive Innovationen hauptsächlich bei Produktinnovationen auftreten (Clayton Christensen selbst schreibt daher oft von disruptiven Technologien, da neue Technologien alte Produkte ablösen).

Schließlich sind disruptive Produktinnovationen zum Zeitpunkt des Launchs oft Lösungansätze für Nischenmärkte. Seltener können organisationale Innovationen disruptiv wirken. Darüber hinaus bestätigt sich durch diese Betrachtung, dass disruptive Innovationen entwickelt werden, da durch einen besonderen Blick spezielle Kundenanforderungen entdeckt wurden, wie sowohl Clayton Christensen als auch Peter Drucker es beschreiben.

Da sich aus den Nischen heraus Massenmärkte entwickelten, wird dort gegebenenfalls rückwirkend nicht mehr erkannt, dass eine disruptive Innovation den Markt eröffnete. Das zeigt die Wichtigkeit, die Situation des Zielmarktes zur Zeit der Innovation zu betrachten, um zwischen evolutionär und disruptiv zu unterscheiden: So kann bspw. erklärt werden, dass das Geschäftsmodell von Amazon an sich eine disruptive Innovation ist.

Amazon.com: World Wide Web als Sortimentsbuchhandlung –  Sortimentsbuchhandlung als Türöffner

Während es heute zahlreiche Online-Stores gibt, gab es zum Markteintritt Amazons 1995 kaum Handel via World Wide Web. Amazon und Ebay machten diesen Absatzweg erst der breiten Masse zugänglich. Jedoch bot Ebay lediglich einen Marktplatz an, einen Kommunikationsraum für Anbieter und Nachfrager. Amazon wurde dagegen selbst Anbieter und erschuf außerdem einen voll durchsuchbaren Katalog, inklusive Metadaten, Vergleichsvorschlägen und dem Angebot, mindestens jedes marktgängige Buch zu liefern, zu jeder Zeit.

Gegenüber dem stationären Handel war Online-Handel schlechter, denn er barg den Nachteil, dass Bücher nicht angefasst und Kunden nicht von realen Verkäufern individuell beraten werden konnten. Doch der Erfolg des Geschäftsmodells zeigt, dass dies bei bestimmten Bedarfen gar nicht vonnöten ist und so Amazon einen neuen Markt etabliert hat, den Online-Versandhandel. Gegenüber dem Katalogversandhandel war Amazon jedoch eine evolutionäre Innovation, keine disruptive. Das Geschäftsmodell verbesserte sofort die Möglichkeiten, Bestellungen waren jederzeit möglich und der Online-Katalog ausführlicher als ein gedruckter Katalog jemals hätte sein können.

Disruptive Innovation zum Vergleichen: Collaborative Filtering System

Das Collaborative Filtering System ist bekannter unter den Titeln: „Wird oft zusammen gekauft“ oder „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch“. Seit Bestehen des Unternehmens hat sich Jeff Bezos darum bemüht, den Kunden Kaufentscheidungen zu erleichtern. Ein bekanntes Zitat belegt dies, indem Bezos bekennt, „[…] wir [Bezos und seine Angestellten, Anm. d. Verf.] machen doch keinen Umsatz, wenn wir einfach verkaufen. Wir machen Umsatz, wenn wir den Kunden bei der Kaufentscheidung behilflich sind.“

Um den Absatz also zu erhöhen, bedarf es Empfehlungen wie sie auch in einem Ladengeschäft von Angestellten kommen könnten. Anfangs wurden diese Empfehlungen noch von einer Redaktion erstellt. Die Abteilung P13N8 entwickelte jedoch vermittels Analysetools und Algorithmen Möglichkeiten, den Kunden automatisch und in großem Umfang Vergleiche und Empfehlungen individuell zuzuordnen.

Das System lernt schnell

Dieses Collaborative Filtering System (CFS) ist mit den Merkmalen einer Marketinginnovation sowie mit denen einer disruptiven Innovation gekennzeichnet; jenes, da es eine neue Methode zur Absatzsteigerung ist, und dieses, da es anfangs deutlich schlechter arbeitete als die klassische Methode. Die von Buchhändler gesprochenen oder von Redaktionen verfassten Empfehlungen waren selten fehlerhaft oder weit hergeholt. Die Empfehlungen des CFS dagegen mussten mit den Tücken der Sprache kämpfen. So konnte es bspw. passieren, dass jemandem ein Tiger-Bildband für Kinder empfohlen wurde, wenn die Person sich eigentlich Fachliteratur über Tiger für Tierärzte angesehen hatte. So wurde das System anfänglich belächelt.

Schließlich war es darüber hinaus kostengünstig, da die Daten vorhanden waren und ein Analysetool lediglich von Zeit zu Zeit verbessert werden muss und nicht täglich nach Stunden bezahlt wird.

Heute verhilft das CFS Amazon zu einem erheblichen Mehrwert. In die Algorithmen fließen nicht mehr nur verwandte Suchbegriffe ein, sondern zusätzlich Metadaten, Verbindungen aus Cookies mit zahlreichen Nutzerdaten sowie Kaufverhaltensmuster und Bewertungsmuster aus zugekauften Social-Reading-Plattformen wie GoodReads; insgesamt eine große Menge an Daten, die für zahlreiche Unternehmen der IT-Branche mittlerweile zu einem eigenen Markt geworden sind. Aus Sicht der Innovationsstrategie hat Amazon diese Entwicklung für den E-Commerce-Bereich als Pionier bestritten.

Disruptive Ideen? Ein guter Buchhändler kann einem Kunden in bestimmten Fällen die bessere Empfehlung geben. Doch im Rahmen der Anforderungen hat das CFS heute deutliche Vorteile: Es ist massentauglich, kostengünstig und jederzeit sofort verfügbar.

Disruptive Innovationen zum Lesen: Das System Kindle

Disruptive Innovation: Amazons Kindle PaperwhiteDer Kindle ist ein E-Reader, ein elektronisches Lesegerät für Bücher, dass vermittels E-Ink-Technologie Text annähernd so lesbar darstellt, wie es echtes Papier schafft. Der E-Reader Kindle von Amazon ist für den Buchmarkt eine disruptive Innovation, denn die bezeichnenden Merkmale finden sich hier wieder.

Der Markt ist mit gedruckten Büchern im gesamten Spektrum der Kundenanforderungen vertreten; es gibt jedoch in den Spitzen keine Anforderungen für Verbesserungen mehr, weil der Kunde kein noch genauer gedrucktes Buch oder haptisch noch interessanteres Papier braucht. Dagegen allerdings gibt es einen Drang nach mehr Mobilität, Preisreduktion, Kommunikation in Büchern, schnellerem Einkauf und nicht zuletzt mehr Selfpublishing. Dies alles sind Vorteile, die ein E-Book gegenüber einem gedruckten Buch aufweist und die somit einem E-Reader einen Markt bieten.

Es zählt nicht nur das Lesegerät, sondern das gesamte System

Die ersten Entwicklungen von E-Readern waren zwar schon Disruptive Innovation: Amazons Kindle Paperwhitewegweisend, allerdings schlugen sie allesamt fehl. Es fehlten jeweils Details, die das Gelingen am Markt erwirkt hätten; und die dazu führten, dass E-Reader laut Definition nicht als vollständige Innovation anerkannt sind. So etwa der Rocket eBook (-E-Reader) der Firma Nuvomedia, der mit der E-Ink-Technologie auf den Markt kam, schließlich aber 2003 scheiterte, da kaum E-Books zum Lesen produziert wurden. Potentielle Nachfrager hätten also Hardware ohne Content gehabt.

In der Folgezeit gingen vor allem aus Japan, hauptsächlich von Sony, Versuche aus, E-Reader zu etablieren, die jedoch allesamt kaum von Märkten akzeptiert wurden. Es blieb eine Nische, die kaum Umsatz abwarf; die jedoch für Amazon aufzeigte, woran es mangelte. Als 2007 der Kindle auf den Markt kam und rasch Erfolge verzeichnen konnte, wurde deutlich, dass der Markt des digitalen Lesens nicht allein mit einem E-Reader, denn mit einem Gesamtkonzept zu gewinnen ist. Amazon launchte mit dem Kindle (nach dem Abbild von Apples iTunes-Store) eine Online-Bibliothek, die sich Kunden individuell einrichten konnten.

Amazon verhandelte schon vor Veröffentlichung mit zahlreichen Verlagen, E-Books anzubieten – diese waren über Amazon allesamt erhältlich und wurden zum einheitlichen Modell mit 9,99 Dollar angeboten; zudem konnten die E-Books rasch via 3G auf den Reader geladen werden. Zusätzlich war durch Whispersync die Synchronisation verschiedener Geräte möglich. Nutzer konnten ihre Bücher also über Tablet, Smartphone oder den Kindle lesen und mussten nicht jeweils Dateien verschieben. Um dies zu bewerkstelligen und gegen Piraterie zu schützen, wurde die französische Firma aufgekauft und so das Amazon-Datenformat AZW14 etabliert.

Von der Nische zum Markt: digitales Lesen

Disruptive Innovation: Amazons Kindle PaperwhiteAmazon bot also nicht nur Hardware an. Es schuf Lesern ein ganzes System, das zum digitalen Lesen via E-Reader notwendig war. Der Markt, insbesondere viele Anbieter wie Amazons großer Konkurrent Barnes & Noble, sahen im E-Book-Geschäft keine Zukunft, da das Lesen via E-Reader scheinbar schlechter war. (Die Reaktionen erinnern an Steve Ballmers Kommentar zur großen Innovation der mobilen Kommunikation, dem iPhone, das keine Chance hätte.) Die Kindles der ersten Generation waren tatsächlich noch groß und wenig designorientiert. Darüber hinaus wurde der E-Ink-Technologie nicht zuerkannt, gut lesbar zu sein.

Der Markt entwickelte sich jedoch nicht, wie die Konkurrenz geglaubt hatte. Durch das umfassende Kindle-Konzept wuchs die Nische „digitales Lesen“ rasch zu einem eigenen Markt heran. Auch hier ist aus Sicht der Innovationsstrategie Amazon als Pionier zu erkennen; zahlreiche Händler und Verlage haben dagegen den Wechsel verpasst oder zu spät verfolgt.

Demnächst Teil 3 von 4: Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor

Die Inhalte dieses Artikels stammen weitestgehend aus der Studie über “Disruptive Innovation als Erfolgsfaktor am Beispiel Amazon” von Marcel Knöchelmann:

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–> Die Bilder stammen vom Amazon Pressebereich.

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